経営者が過去を洞察して反省し、謙虚な姿勢を崩さない。そのうえで自分は日々会社の歴史を作っているという自覚を持つ。そういう姿勢と自覚を持つ経営者だけが未来を築いていくのでしょう。

——野中郁次郎

有幸的在一家规模不小的公司工作了七年，深刻的体会到推翻重建，从零开始是多么的容易，而长治久安，经年累月是如何的困难。完全一模一样的情景下，从短期的收益出发，抑或是从一个远远更长的时间周期去考虑，人们的决策则会完全不同。这些年经历过的博弈甚至对抗，以及过后的反思，逐渐的教会了我不仅仅是用一个年轻而冲动的个性去思考，更重要的是学会去体会一个微小决定对整个团队，部门，乃至公司的长期运作可能带来的放大效应，学会担当的同时也应谨慎，学会不惧的同时也要敬畏。

这些年最大的收获，就是对所有百年老店报以尊敬。没有一个公司能够轻描淡写的长期存在，在相对公平的市场环境下的公司尤其如此。我坚信，那些看起来老迈而笨拙的大家伙们，比如索尼，比如微软，年轻的人们总是笑着的对它不屑，嘲弄，但他们之所以存在，并且仍然会长期存在下去，唯一的原因就是，大家伙们自己骨子里的那些牛逼。

Knowledge Architecture，这是个很有意思的词，描述的是企业的中层管理者，除了日常的工作之外，更重要的职责应该是如何有效的组织企业文化中的常识，积累，将大量也许原本无形的难以口述却只能意会的隐性知识，变成可以在企业或者部门内部代代相传的过硬传承，变成显性的财富。把许多也许只有杰出的工匠类型的人才悟出的对企业极有价值的技能，技巧，转变为可以重复传授的，甚至可以量化的直观技能，使得更多的人能够复制，或者部分复制这些优秀的品质，更全面的转化为企业长期的价值增长。最近看了一本书，深以为此。

刚参加工作的那几年里，有时候自己会因为某些只有自己能够胜任的工作内容而沾沾自喜，会因为某些只有自己才能“懂”的工作情境而产生自己不可替代的幻觉。如今的我不仅为当年的自己愚蠢的想法而感觉羞愧，更重要的是，终于发现知识的传播比知识的掌握更加困难，让别人学会自己会的，让整个团队能无差异的掌握整个团队拥有的东西，才是对于一个团队本身来说最困难的，以及作为团队管理者最可贵的品质。

对此我并无心得，只是深深的感受到这种让团队经营可持续化的思路，这种将小到团队，大到部门乃至整个公司的运营风险降到最低的追求，才是让我们走的更远的唯一路径，才是管理者理应不断追求，再追求下去的方向。而任何时候，处在任何位置上的自己，都应该习惯着看远一些，更远一些。

写到这里，突然想到以前微博上有一个账号，叫做“今天索尼倒闭了吗”，然后每天这个账号会发一条“并没有”。仔细想想，其实特别有意思，假如说索尼每天是否会真的因为某一个小概率不可控风险而导致巨大的UL（Unexpected Loss)而突然倒塌，都真的是一次纯粹的概率博弈的过程，那么索尼每天都会花费数不尽的成本持续努力的，就是将这个概率分布的显著性水平，降低到很低，很低，很低。

有多低呢？

如果说每天，索尼没倒闭的概率是99.9%（Significant Level = 0.1%），那么一年后，Sony还活着的概率仅为70%，十年后，Sony没有倒闭的概率，只有2.8%。Sony成立于1946年，一切不言自明。

谦虚，敬畏，但不盲从，任重道远。闲言碎语，写于我厂225周年之际。

以上。